- Creo que una parte importante del trabajo del coach consiste en escuchar, ¿no es eso lo mismo que hacen los psicoterapeutas?
- Si, pero hay muchas diferencias en lo que hacemos. Lo primero que hay que decir es que utilizamos el término "coach" a falta de otro mejor. Coach es el nombre de una ciudad húngara en la que se inventó un carruaje en la Edad Media. Nos denominamos así porque servimos para eso mismo: para acercar a la persona desde donde está hasta donde quiere llegar. Es cierto que nos parecemos a los psicoterapeutas en la capacidad de escuchar y de trascender las respuestas más inmediatas o más conscientes; pero el terapeuta busca fobias o problemas psicológicos mientras que el coach es un espejo, una ayuda para lograr objetivos que te has marcado. Los resultados son muy obvios: hemos comprobado que cuando un profesional se marca objetivos sin la ayuda de un coach el índice de éxito está alrededor del 10 por ciento, mientras que trabajando con un buen coach se cumplen en más de un 85 por ciento. Nuestro papel es una mezcla de Sócrates -que hace las preguntas adecuadas para que a partir de ellas surja la reflexión- y de Mago Merlín, en el sentido de que logramos comportamientos y objetivos muy concretos, a través de fórmulas y procesos y que funcionan. Y también, en ocasiones, hacemos de Pepito Grillo, ya que una de nuestras funciones es ayudar a los profesionales a buscar retos y objetivos alcanzables y cuantificables y comprobar que se están llevando a cabo.
- ¿Cuánto tiempo lleva un proceso de coaching "Standard" o medio para un directivo?
- Hay distintas escuelas y metodologías. El que nosotros empleamos que es el que denominamos europeo y empresarial: sin ser terapia, va a las causas más profundas, al origen del problema, para posteriormente cambiar los comportamientos; y sus objetivos suelen estar ligados al desempeño profesional. Normalmente un proceso de estas características se prolonga unos seis meses. Hay modelos de coaching que se limitan a un par de sesiones (lo que personalmente considero escaso); otros duran años… A mí me parece que, si en seis meses no has cumplido lo que te propones, algo está fallando.
- En una sesión del programa Lidera le oí afirmar que las competencias que distinguen a los mejores líderes no se aprenden en la Escuela, ni siquiera en la Universidad.
- Poco a poco empiezan a enseñarse. Por ejemplo, están en marcha proyectos absolutamente pioneros en la Universidad de Alcalá de Henares y en la universidad de Deusto, y también en otras universidades, aunque de momento es un fenómeno incipiente. Pero lo cierto es que durante los últimos 700 años la Universidad se ha centrado en impartir conocimientos, y ahora mismo la tecnología hace que limitarse a tenerlos sea insuficiente. Es necesaria una puesta al día sistemática, porque los conocimientos se quedan obsoletos a gran velocidad. Además, sólo con utilizar Google o cualquier otro buscador, hoy en día se puede acceder a muchísima información en tiempo real. Hoy tienen más peso las actitudes, los comportamientos o la inteligencia emocional. Hay que desarrollar capacidades como la iniciativa, el autocontrol, la empatía… cualidades con las que no se nace, pero que se pueden aprender.
- Me gustaría que me comente algunos de los conceptos o términos que menciona con asiduidad… ¿Empezamos por "la importancia de ser optimista"?
- En efecto, es importante ser optimista por varias razones. En primer lugar, está comprobado que los optimistas tienen mejor salud y les afectan menos las enfermedades infecciosas, viven más años. Está estadísticamente demostrado. Curiosamente, los pesimistas también han aprendido a serlo, casi sin darse cuenta, y deben por tanto seguir un proceso de "desaprendizaje" para reaprender el optimismo. Por ejemplo, Luis Rojas Marcos, en uno de sus libros más recientes, ha demostrado que en procesos electorales, cuando hay dos candidatos siempre gana el más optimista de los dos. Yo añadiría que en un proceso de selección, ante dos curriculums de peso similar, conseguirá el trabajo el candidato más optimista.
- ¿Y qué me dice de la humildad?
- ¡Pues que es esencial! En primer lugar para la salud mental porque, a veces, el problema de tener éxito radica en que uno tiende a pensar que es todopoderoso o inmortal. Básicamente la humildad es esa capacidad que tiene una persona para ver que todo esto es un juego, que puede salir mejor o peor, y que poseer unas cualidades o conseguir determinados retos no nos hace ni mejores ni peores que los demás. La arrogancia, la vanidad y la soberbia son malísimas para el mundo de los negocios y para el desarrollo de la propia persona.
- ¿La sinceridad?
- Es la base de la confianza. En equipos de alto rendimiento, los miembros tienen que tener confianza entre ellos. La sinceridad es una condición previa imprescindible.
- ¿Es cierto que entre un 30 y un 40 por ciento del éxito de un proyecto empresarial o de equipo se puede atribuir al hecho de que exista un buen ambiente de trabajo?
- Si, se han hecho estudios, tanto en España como en el ámbito internacional, con expertos como Daniel Goleman a la cabeza, que buscan las causas de que los miembros del equipo se sientan satisfechos, se obtengan rendimientos y resultados y exista desarrollo. Hay muchos factores que influyen, por ejemplo, el reconocimiento, la flexibilidad y la claridad de las expectativas, que cada uno sepa muy bien qué se espera de él. Cada vez es más importante el orgullo de pertenencia, que liga los buenos resultados a la satisfacción personal.
- Sé que ha dedicado nada menos que una trilogía al asunto, pero ¿podría darnos un esbozo y explicarnos en qué consiste esa tan perseguida "sensación de fluidez" que promulga?
- Bueno, básicamente es un concepto de Mihaly Csikszentmihalyi, psicólogo de origen húngaro que trabaja en Chicago, que hizo su tesis doctoral acerca de lo que el llamó "la experiencia óptima". Se trata de describir las condiciones en las que las personas se involucran por completo y placenteramente con determinadas actividades, aquellos momentos o situaciones de concentración activa y rendimiento máximo en los que uno da lo mejor de sí mismo y el tiempo pasa volando. El se dio cuenta de que esa experiencia óptima es difícil de predecir, pero se da cuando existe un reto ilusionante y nuestras capacidades se elevan hasta conseguir esa meta. En ese cauce, que es como un río, se da esa sensación de fluidez, el tiempo pasa rápido, sientes que lo estás haciendo bien, que las cosas salen adelante. Esto es clave para el liderazgo, porque dirigir personas es una tarea complicada, pero cuando se hace bien, cuando consigues que la gente saque lo mejor de si misma, estás como fluyendo.
- ¿La vocación, entonces, es fundamental?
- Verá, está demostrado que no estamos predestinados, ni para liderar ni para ningún otro talento. Es una cuestión de disfrute. Haces más aquello que más te gusta, por tanto esa vocación tiene que existir. El talento no es innato pero sí es bioquímico: si no te gusta lo que haces no hay nada que hacer. Bueno, con esfuerzo se puede cambiar, podemos lograr todo aquello que nos propongamos, pero cuesta. Vivimos en una sociedad acomodaticia, pero detrás de cada historia de éxito profesional hay una trayectoria llena de esfuerzo: nadie regala nada
